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　　MRP（物料需求计划）产生的必要性是建立在独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性基础上的。MRP要解决的，适于主生产计划（MPS）规定的最终产品相关联的物料的生产和采购计划。由于企业中相关需求物料的种类和数量相当繁多，而且不同的零部件之间还具有多层“母子”关系，因此这种相关需求物料的计划和管理比独立需求要复杂得多。多少年以来，企业对这种相关性需求物料的管理采用的是与独立需求相同的管理方法--再订货点法（reorder point system）。所谓再订货点法，就是人们所熟悉的采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。期实质是基于“库存补充”的原则，目的是在需求不确定的情况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。这种方法实际上是处理独立需求库存的一种方法，用于处理相关需求，实际上是有很大局限性的。这种局限性主要在于：

　　1、独立需求库存理论假定需求是连续的、均衡的，但对于相关需求而言，由于生产往往是成批进行的，故需求是断续的、不均衡的；

　　2、独立需求库存理论假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的。这种相关关系是由物料清单（bill of materials，简称BOM）所决定的，何时需要多少则是由最终产品的生产计划所决定的；

　　3、独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定库存和订货的时间与量，相关需求则是以确定的生产计划为依据。

　　因此，用再订货点法来处理相关需求问题，是一种很不合理、很不经济、效率极低的方法。它很容易导致库存量过大，需要的物料未到，不需要的物料先到，各种所需物料不配套等问题。为了更好地理解这些结论，我们来看下面这个例子。

　　某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。

　　A和B的装配期是1周。假定公司对A、B、C都采用独立需求库存的管理方法，并具体采用“定量控制”方法。同时，公司根据产品的需求特点和生产特点确定，产品A的生产批量为150，再订货点为60；产品B的批量是120，再订货点为40；部件C的批量为230，再订货点为150。

　　假定椅子A和B的库存按正常的速度均匀下降。值得注意的是，对C的需求的发生是非均匀的，在第一周需要120个，第2周需要150个，第7周则一下子就需要270个。虽然如前面所述，对C的平均需求是每周50个，但是在好几周里（如第三周到第六周），实际上无任何需求。因此，C的库存的下降是非均匀的，无法均衡地降到再订货点。在第7周，C的库存一下子从240个掉到了缺货30个。假定C的生产周期是2周，这样椅子A的装配就延迟到第9周才能开始。A本身的装配还需要1周，这样，将导致椅子A也发生缺货。

　　这其中的问题何在呢？首先，假定对C的需求是连续的、均衡的是不现实的。因为其“母”产品--A和B的装配是成批进行的，因此对C的需求是成批来的。因此，用统计方法来预测对C的需求为平均每周50个，将导致很大的预测错误。为了弥补这样的预测误差，原来常用的方法是增大安全库存，但这是非常浪费的，而且仍然无法保证缺货不发生。

　　其次，假定“对C的需求是独立的”也是错误的。实际上，对C的需求取决于其“母件”A和B。也就是说，用来制造最终产品的原材料、零部件的需求量取决于最终产品的生产计划。例如，在本例中，对C的需求取决于A、B的装配量和装配时间。而再订货点法没有面对这样一个事实。

　　最后，再订货点法不是着眼于未来的需求，而是根据过去的需求统计数据来确定再订货点和安全库存量。而实际上，如果对类似于C这样的部件的需求是确定的、可预知的，在制定C的生产计划时就没必要看过去的历史数据。如果A和B的生产计划已经确定，计划人员实际上在一开始（如第1周），就可推算出第7周的缺货。而且，既然知道C的生产周期是2周，计划人员实际上就可提前安排（如在第5州）生产足够的C。

　　因此，从上面的分析中可以看出，对于相关需求物料来说，就很有必要采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划。而MRP（物料需求计划）正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。