说起来简直使人难以置信：山东青岛市一居民家中突遭火灾，家里的"美菱"牌电冰箱在大火中烧了三四个小时，火熄后，冷冻室内的食品依然冻着，接上电源，电冰箱又正常工作了。

1991年，安徽遭受特大洪水袭击，肥西县三河镇数百台美菱冰箱在洪水中浸泡了几十天，淤泥满身。洪水落后，所有冰箱内的电器部分竟没有进水，接上电源后仍旧制冷。

水与火的检验，反映出美菱冰箱的内在质量。该厂党委副书记朱明亮说："美菱为什么能在短短的几年里发展这么快，关键是坚持了'始终为用户而存在'的宗旨，尽管经历了不少挫折。"

卡死两头 强化中间

1987年，北方一生产电冰箱的著名厂家因产品质量差被宣传媒介点名批评，这对于美菱来说虽没有直接关系，但该厂却以此为契机，反躬自问，一场大讨论在全厂开展起来。讨论结果是：要把质量意识灌输到每一位职工，把拮保体系贯彻到每一个工作环节、每一个工作岗位。"卡死两头、强化中间"的质量保证措施施出台了。

卡死两头指原材料进厂和成品出厂两道关口，强化中间即"双向质量控制"。

该厂有数10家提供原材料、零配件的协作厂，有的是多年老关系。但美菱人提出"亲不亲，质量分"，产品第一次不合格退货，第二次不合格取消协作关系，更换厂家。一次某配件厂生产的两万件零件有毛刺，检验人员拒绝收货。该厂送货人从质检处找到党办，托人说情，但得到的最终答复是：全部拉回返工。华东地区一家专门供应塑料门封的老关系户因违反规定被解除了协作关系。有的协作厂说："我们同时为几个厂配套，美菱的要求是最严的，给我们带来的效益也是最好的。"

"双向质量控制"就是管理人员定出产品质量标准，分解落实到每个部门、车间和工序，并进行分级分档的检查判定；操作人员（或车间）对不合格的零配件有权退回，拒绝安装使用，使质量具有否决权。一次，发泡工段操作间空调器坏了，因发泡工艺对温度要求很高，不能保证质量，班长拒绝生产。还有一次，装配车间工人发现冰箱门把手把色差，要求退回，拒绝安装，致使700多台冰箱全部返工。

创出的牌子不能砸

1986年的夏天，正值电冰箱销售旺季，在合肥，仅一张美菱冰箱的购物票在黑市就卖到60元。恰在这时，美菱被《合肥晚报》点了名。原来，生产速度跟不上，票发出后，用户拿不到货，该厂的专营商店服务态度不好，甚至出现开后门现象，引起消费者不满和投诉。

这件事引起厂领导的警觉：辛辛苦苦创出的牌子不能砸在这上面。他们在全体员工中大张旗鼓地开展了"假如我是用户"的活动。
通过整顿，"五个心（热心、耐心、细心、诚心、放心）"、"三个24小时（24小时有人值班、本地用户反映问题24小时内上门服务、外地用户24小时内复信答复）"等服务措施开始实施。服务质量的提高使美菱的威信不但未下降，反而得到提高。

走在市场前面

1988年夏，全国电冰箱热得发狂，"美菱"同样供不应求。但美菱人居安思危，他们预测到市场潜伏着巨大的危机，判断出"热"后必"冷"。通过市场调查，他们集中技术力量，抢先一步研制出"181型"大冷冻室双门电冰箱。

当1989年电冰箱市场跌入低谷，很多厂家被迫减产、停产时，美菱当年生产的产品却销售一空。这件事被誉为"181现象"，在家电行业中成为美谈。

根据不同地区消费者的需要，适时开发新产品，抢先一步占领市场，已经成为美菱人的战略决策。161、211等新型冰箱刚推向市场，就深受南方消费者的青睐。目前，他们已开发出5个系列共51个品种的多型冰箱。

美菱从一个濒临倒闭的小厂发展到拥有上亿元固定资产的国家大型一档企业，直至今天的美菱股份有限公司，在百家中国知名企业进入前30名，跨入全国企业五百强。他们经历了各种酸甜苦辣，也获得了多种荣誉和称号，但美菱人始终坚持一点："企业命系产品，产品魂系质量。"