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银行联姻互联网巨头背后逻辑:双重压力倒逼创新(2)

来源:网络整理 | 2017-07-18 09:29

金磐石认为,金融科技本质还是金融。有两种类型,一种是IT公司做金融业务,另一种是银行通过IT做金融科技。传统银行仍具有优势,比如在数据方面,银行的账户信息的真实度更高。

金磐石表示,银行和互联网企业下一步的合作,应该是专业专注。“互联网专注技术,理财、信用卡等回归银行。如果双方在某一领域都有业务开展,合作的前景堪忧。”

另一方面,互联网金融在风控方面也遇到不小的挑战。

侯本旗表示:“互联网企业经过风险的洗礼后,才会意识到金融产品刚性兑付的问题很难打破,高收益给了客户,风险却留给了自己。这也使得曾经觉得自己无所不能的互联网企业,开始对金融和风险有了敬畏之心。”

蚂蚁金服CEO井贤栋在近期蚂蚁开放“财富号”的发布会上表示:“蚂蚁金服是一不小心进入金融领域的,我们擅长的是科技。蚂蚁金服定位是一家科技公司。对目前积累的技术能力,我们将全面向金融机构开放。相应的技术能力,成熟一个开放一个。”

蚂蚁金服资深副总裁、财富事业群总裁樊治铭在接受媒体采访时也称,金融行业服务20%高净值的用户,是因为技术、成本、效率上不能做到全面覆盖。如果我们用大数据、人工智能、云计算等,改变金融服务的触达方式,技术有了更好服务用户的能力。

业务需求倒逼银行系统变革

除了外部竞争,银行资产规模扩张和业务高速发展,也对其原有的IT系统提出了更高的要求。

以建行为例,该行的资产总规模从2011年末的12万亿,增长至2016年末的20万亿,客户量、交易量也迅猛增加。2011年建行的网络银行客户数为8454万户,手机银行客户4695万户;个人网银交易量40.4亿笔,手机银行交易量2.06亿笔。

到了2016年末,其个人网银用户增至2.37亿户,手机银行用户2.23亿户,交易量更是达日均7亿-8亿笔。

若银行的系统不做升级改造,根本不可能支撑其现有的交易量。

侯本旗坦言,与互联网企业比较,银行流程效率明显偏低。“尽管流程优化的工作一直在做,部门银行的痕迹仍然明显,问题的核心在于不知道谁对流程的效率和客户体验负最终责任,各个部门都可能以风制的名义增加业务环节。有时风控异化为控制本部门的风险和责任,结果就是业务办理慢,用户体验不佳。”因此,系统的改进和升级,需要由“部门银行”向“流程银行”转变。

据金磐石介绍,在“新一代”系统之前,建行的客户、产品和账户信息散落在各个系统中,“新一代”统一了客户和产品视图,实现了全量信息的规范和整合。并且简化员工操作,重视员工体验,把员工从繁琐的业务中解放出来,更多的倾向于营销。

侯本旗认为,银行的数据量很大,但此前各种数据是割据的,可能格式也不一致,没办法统一调用。因此,原来海量的数据对银行来说是负担,需要存储和成本。现在要做的是打通数据,并对这些数据进行挖掘和整合,实现其价值。

科技金融打破创新制约

在银行开启创新及变革的同时,传统的机制体制在一定程度上也对创新有所制约。

在侯本旗看来,业务创新方面,银行和互联网公司的创新驱动存在差异。银行基于B端,是产品驱动型,目标是优化提升,更好地服务客户;互联网企业是基于C端,是客户驱动型,目标是解决客户问题,更多地获取客户。

此外两者体制及容错机制不一样,“互联网公司是鼓励探索,做到一半判断不行就不干了;而银行是一旦启动一个项目,就会想方设法做成。”

还有一点差异是创新的产品和服务对象方面,银行多是面向已有客户,而互联网公司是面向整个客户群。以线上的信用贷款创新为例,银行和互联网公司的线上信用贷款一样便捷,利率更低,但业务逻辑不一样。银行更多是基于内部数据服务存量客户,互联网公司更多是基于内外部数据服务内外部客户。在合作中相互借鉴,银行可以从互联网公司的获客和业务创新模式中,看到更多的获客和创新可能性;互联网公司可以从银行的风控模式中,看到自身业务边界。

金磐石总结道:“现在一流的银行,一定是一个好的科技公司。衡量一家银行是不是国内最佳、国际一流,科技很关键。好多银行IT做不好,是因为之前并不是以客户体验为中心开发系统。”